Por favor, deja el látigo y la zanahoria. Este es el verdadero poder que te va a ayudar a liderar tu equipo y multiplicar sus resultados.

Cuando trabajo con jefes de venta y responsables comerciales, una de mis primeras tareas es asegurarme de que la mentalidad es la correcta.

Porque si tienes un puesto de responsabilidad en ventas, has de saber que tu verdadero poder no está en el cargo que te han dado, ni en la autoridad del organigrama, ni tampoco porque históricamente seas el que más vende.

Tu verdadero poder está en hacer poderosos a los demás.  Tu principal responsabilidad está en desarrollar la habilidad de hacer grandes y exitosos a tus comerciales.

Al igual que un director de orquesta no toca ningún instrumento aunque sepa hacerlo. Su mayor habilidad radica en hacer grandes y buenos a sus músicos, ayudándoles a tocar sus instrumentos en el momento justo, adecuado y de maravilla.

Vas a ser tan bueno (y tan poderoso), como sean tus comerciales.

Vas a llegar tan lejos como lleguen ellos como equipo. Y ellos llegarán tan lejos como seas capaz de impulsarles y motivarles.

No me importa si estoy trabajando con un reciente fichaje estrella, o con alguien recién ascendido porque ha roto todos los récords de ventas.

Si estás en una posición de responsabilidad, ya no cuentas tú, cuenta el equipo. Pon al mejor en un equipo desmotivado y perderá cada partido importante.

Eso se puede aplicar a cualquier actividad, no solo a la venta.

Cómo conseguir más poder como jefe de ventas

La siguiente conclusión es lógica una vez consigo que el jefe de ventas tenga esto claro:

Si quieres tener más poder, has de hacer poderoso a tu equipo.

Hoy día está muy de moda el término empoderar, y podemos usarlo si queremos para esto, porque es la clave.

Como jefe de ventas y responsable comercial, va a importar más el liderazgo y la gestión de equipos que la capacidad individual de venta.

Por eso, mientras que con los comerciales de base trabajo una serie de habilidades relacionadas con la venta técnica, los cierres, el discurso, etc, con los directivos realizo más trabajo de liderazgo, gestión de equipos y motivación.

Porque cuando el jefe es un líder, su poder se va transmitiendo a su equipo y los resultados llegan.

La manera errónea de motivar a un equipo comercial

Por desgracia, la mayoría de veces, mientras observo y analizo a mis clientes los primeros días, veo que toda la gestión y liderazgo se resume a meter presión.

Y eso suele ocurrir en equipos que, de partida, ya trabajan con muchas limitaciones.

Mala formación, sueldos escasos, temporalidad…

Por algún motivo siempre me fascina que alguien piense que de esa manera se pueden obtener resultados.

Cómo otorgar poder a nuestro equipo comercial y motivarlos para que sean superventas

El primer objetivo para tener un equipo superventas y poderoso está en crear el entorno adecuado de trabajo.

Por eso, también lo analizo y doy acciones prácticas, a ejecutivos y jefes de venta, para que configuren el ambiente adecuado.

¿Cómo se consigue esto?

Lo más importante en ventas

Una de las enseñanzas más importantes que intento impartir siempre es que la venta depende de la emoción.

La capacidad de generar la emoción adecuada, y gestionar las que surjan durante el proceso de venta, es la clave para cerrarla.

Lo mismo ocurre a la hora de motivar y empoderar a nuestro equipo comercial. Se trata de una gestión de emociones y de crear, en el entorno de trabajo, las tres principales que harán que tu equipo de ventas multiplique resultados.

Las 3 claves para que tu equipo aumente sus ventas

No solo mi experiencia, sino multitud de trabajos y estudios en el campo de las ventas y la motivación, corroboran que son necesarios tres elementos para obtener los mejores resultados.

1) Competencia en lo que se hace.

2) Autonomía en lo que se hace.

3) Conexión con los demás miembros del equipo.

Cuando esas tres necesidades están cubiertas permanecemos motivados, productivos y, ¿por qué no decirlo? felices en nuestro trabajo.

Sin ellas, la satisfacción y la motivación caen en picado. De ese modo, los resultados del equipo de ventas no tardan en ir por el mismo sitio.

El tema del dinero

Algo que resulta curioso a muchos jefes de venta cuando trabajo esto es que el dinero no aparece por ningún lado. Y es la única forma que muchos entienden para dar poder a sus comerciales.

Esto no significa que el dinero no sea importante cuando estamos hablando de motivar a nuestros vendedores. Pero el dinero es la base mínima de la que debemos partir.

Personalmente, suelo trabajar con vendedores y equipos de élite que tienen claro este punto de partida. Por eso, compensan a sus comerciales como se merecen.

Es lo mínimo, algo que, cuando trato con profesionales de verdad, no hay ni que decir.

A partir de ahí, está demostrado que, cuando ya se tiene la base monetaria adecuada, el dinero no es el factor principal de bienestar, motivación ni resultados.

Quiero recalcar lo del dinero adecuado.

Como nuestro vendedor no llegue a fin de mes, o sienta que no se le valora lo suficiente en lo económico, entonces los tres factores que hemos visto no sirven.

Por eso, cuando trabajo con vendedores y responsables, parto de que esa compensación es adecuada.

Si no es así, ese es el primer punto a solucionar para estar motivados.

Una vez con el tema monetario en orden, mi tarea es asegurarme de que en el equipo comercial se favorecen esas tres características.

Vamos a verlas en detalle.

1. La competencia en las ventas

Competencia significa que se sabe lo que se hace, se tiene conocimiento del arte de las ventas y cómo aplicarlo.

Lo fundamental para conseguir esta parte es una buena formación.

Para eso, suelo proporcionar las mejores herramientas básicas a los comerciales, enseñándoles cómo cerrar el trato, cómo gestionar objeciones, etc.

Luego voy, uno por uno, ayudando en los problemas concretos que tienen.

El vendedor se debe sentir capaz, pero me encuentro a menudo con que, como mucho, recibieron una «charla de formación» la primera mañana que pasaron en la empresa. Y ya está, después la consigna es buscarse la vida.

2. La autonomía

He aquí la clave principal para dar poder a nuestros comerciales. Autonomía significa que concedemos a nuestros vendedores capacidad de actuar y decidir por ellos mismos.

Eso lo hacemos porque confiamos en que están suficientemente formados (punto anterior) y tienen la capacidad para tomar decisiones propias que ayuden a cerrar la venta según sea la situación.

Lo que no significa este punto es que cada uno haga lo que quiera sin supervisión alguna. Algo que, por desgracia, también me encuentro.

Cualquier equipo, por bueno que sea, sin ninguna guía ni acompañamiento, tiende al desastre y los malos resultados.

El equilibrio entre libertad y guía es una línea que los mejores líderes saben cómo caminar.

3. La conexión con el resto del equipo

Ya sabemos que el poder del jefe de ventas está en sus comerciales. Ahora queda la tarea de inculcar que el poder de un comercial está en el equipo.

Uno que se apoye y empuje en la misma dirección para conseguir los objetivos.

Para eso, hace falta conexión. La capacidad de formar lazos con el resto de comerciales y que sientan que forman parte de algo que tiene un propósito común. Y un propósito positivo.

Muchos vendedores salen a endosar productos en los que no creen. Es más, salen a endosar productos que desconocen. Y a veces lo hacen en contextos donde, en vez de fomentar la labor de equipo, se usan los resultados positivos de unos para echárselos en cara a los comerciales que menos facturan.

Error.

Así no hay manera de formar equipo ni conexiones, sino todo lo contrario.

Uno de los mejores vendedores del mundo, Billy Mays, también tenía una regla de oro: No vendía nunca nada que no usara él mismo y creyera que es lo mejor.

Los millones de dólares en ventas que consiguió son testimonio de cómo esto tan básico es lo fundamental. Pero en muchas empresas tampoco ocurre.

La conexión y sensación de pertenencia a algo positivo es crítica. Como aplicación práctica, siempre pongo como ejemplo la marca Gore-Tex.

En ella, cualquiera que desee ascender y liderar equipos debe reunir a un grupo de gente que esté dispuesta a trabajar con él.

Así es cómo aprecian las cualidades de liderazgo, que son las de ser capaces de que haya gente deseando trabajar contigo.

Sin conexión, no hay motivación y, de hecho, cualquier vendedor que se sienta aparte y desconectado del resto, se verá automáticamente desmotivado.

El test de Reich

Para valorar este último punto, uso un test muy sencillo, pero muy revelador. Eso me permite comprobar la motivación que posee un vendedor y las cualidades de liderazgo de un jefe de ventas.

Se trata del test del pronombre de Reich.

Como vendedor y formador de comerciales sé que es más importante escuchar que hablar. Y eso hago a menudo. También sé del enorme poder que tiene el lenguaje.

Por eso, el «test de los pronombres de Reich» implica escuchar atentamente cómo se expresan los comerciales y sus jefes.

Si emplean a menudo la primera persona del plural, es decir: «nosotros», en vez de «yo», «ellos», «la empresa», etc, es síntoma de motivación y compromiso. Es síntoma de que estoy ante un buen líder y un buen comercial, independientemente de cuáles sus resultados actuales.

Sé que podré trabajar con él y que las herramientas que dé caerán en tierra fértil.

Cuando el resultado del test no es tan positivo, también me sirve como guía para saber por dónde tengo que empezar a trabajar. Antes de dar técnicas que caigan en saco roto, debo enderezar el rumbo del barco.

Muchas veces me contactan jefes de venta que quieren ser los mejores, y les digo que eso es imposible si no hacen que la gente a su cargo sea la mejor.

Para que sea así, hay que crear un contexto que les forme dándoles competencia, que les otorgue autonomía para tomar decisiones y que se sientan parte de algo positivo, más grande que ellos mismos.

Si consigues esas tres cosas, tendrás un equipo de comerciales imparable, que querrá ir a la guerra contigo si se lo pides.

Y con la competencia que hay, muchas veces las ventas se parecen más a ir a la guerra que otra cosa.


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